结合前期的调研及企业内部工作情况，笔者认为，当前招采人才的培养主要存在三方面问题。

（一）采购专业的学习竞争氛围不够浓厚

当前，招标采购人员（以下简称招采人员）接触到的大部分是说教式学习，场景式、沉浸式学习较少，培训缺乏趣味性、互动性和延伸性。部分人员学习主动性不足，学用结合不到位，在具体工作中容易出现细节性错误。

（二）部分招采人员的专业性有待提高

目前参与资格认证的招采人员人数相对较少，对采购专业的钻研投入不够，实操能力也有待提升。在组织招标采购过程中，一些招采人员往往依赖代理机构的支撑和协助，在处理采购问题时难以做到应对自如。

（三）采购部门与其他专业部门协同管理质量不高

在执行项目采购过程中，专业部门与采购部门的需求有时存在冲突，专业部门为追求效率希望按下“快进键”，采购部门为保质量会更注重流程合规，双方往往缺乏高效的沟通协作机制，还未能真正做到同向发力、同频共振。

（一）组织上，采购专业人才队伍建设存在一定程度的脱节

采购专业人才培养不能一蹴而就，而是一项有规划、有路径并且需要循序渐进的系统性工程。部分组织存在采购专业人员流动较快、后备人才不足等“人才断档”窘境，容易引发项目采购问题频发、采购管理不精细等问题。此外，采购人才队伍建设需要上下“击鼓传花”、有效衔接，这样才能最大程度激发采购人员的潜能，但是目前对于采购人才队伍的建设和管理存在不同的模式，缺乏统一的目标管理、路径指引和落地执行。

（二）资源上，对采购人员的培养模式和投入资源匮乏

目前，对采购专业人员的资源投入和培养仍存在不足，主要体现在两个方面：一方面，招标采购专业需要构建不断更新迭代的知识体系，接受最新的国家政策、行业法规及企业内部制度规范，但是采购专业在课程开发、学员培训、“训战”实践等方面投入不足，还未能形成自上而下的系统性人才培养模式；另一方面，采购人员从需求立项到方案制定再到完成整个项目采购的过程中，需要投入大量的时间和精力，但是实践中由于激励不足，让部分人对招标采购专业敬而远之，长此以往，会加大招采人才青黄不接的风险。

（三）流程上，未能形成科学完备的采购人才能力评价体系

造成招采人员能力参差不齐的原因，一部分是缺乏一套科学完备的能力评价体系。采购流程的终点不能只局限在发出中标通知和签订合同，还要组织采购人员开展复盘和评估工作，重点分析采购人员的能力表现和采购效益，这样才能为采购管理提供一份合格答卷。但是目前系统内尚未构建一套行之有效的采购能力评价标准和体系，对采购人员缺乏全方位的了解和认知，造成少数人员抱着“一采了之”的心态去组织完成项目，不利于采购工作的精细化管理。

（一）构建钻石人才培养模型

钻石人才培养模型聚焦人力资源管理，从六大维度深入分析培养招采人员的核心要素，探讨构建招采人才的培养路径和模式。

1.坚持和突出目标导向

“坚持和突出目标导向”是最关键的要素，是解决采购专业人才培养“为什么”的问题，是连接其他要素的核心枢纽，只有共生的目标，才具有指导性，才能引领所有招采人员做到思想、目标和行动的统一。在国有企业中，招标采购的核心目标就是“通过采购管理，支撑和服务公司高质量发展，实现经营效益领先”。这一目标贯穿整个采购管理的全过程，在任何环节都无法忽视和绕过，是搭建招采人才培养体系的基石。

2.构建钻石人才培养模型

围绕“目标导向”向外延伸出钻石模型的其他五个维度，体现培养采购人员的人力、物力、财力和信息化等要素投入，这些要素构成了招采人才培养的思维逻辑和整体框架（见图1）。

一是畅通人才培养通道。畅通人才培养通道是号召和集结招采人才打开良好局面的首要利器，是解决招采人才“怎么来”的问题。只有构建人才要素充分流动的渠道，让招采人才“引得进”“留得住”“用得好”，才能打造具备移动特色的人才高地，引领和带动供应链管理工作向更高质量发展。

二是优化资源匹配机制。采购管理是一项从整合资源（确定需求、立项）、运用资源（招标、投标、评标）再到产生效益（定标、投产）的长链条工作，资源和效益是评价项目采购的重要维度，而作为经手项目采购的招采人员，也理应得到相应的资源投入，来推动提高采购效益。优化资源匹配机制是解决招采人才“怎么用”的问题。无论是培训实战，还是薪酬奖励，都需要重新审视招采人才的实际需求，从而通过持续性、针对性、系统性的资源投入，激发采购队伍的工作活力，提高项目采购的工作效益。

三是完善基本制度建设。招标采购是风险易发、多发的领域，从顶层设计到制度执行，都需要注重风险管控，以引导招采人才进行合规采购。完善招标采购基本制度建设，是解决招采人才“怎么做”的问题。要保证招采人才在项目采购过程中严格遵守有关法律法规和规章制度，主动防范化解各类风险隐患，积极应对和处理各种挑战，做到既能稳扎稳打、步步为营，又能高效赋能、精准创新，推动采购工作在制度框架下持续降本增效。

四是搭建能力评估模型。搭建一套行之有效的能力评估模型是解决招采人才“怎么评”的问题。对招采人才进行客观公正的评价和管理是客观需要，也恰逢其时。评估模型是为了发现问题、解决短板，充分提高招采人才的竞争意识和责任意识，营造比学赶帮的工作环境和氛围。评估模型要从多维度、全方位评价招采人才的工作表现和能力素质，充分运用评估结果，让模型正向创造价值。评估模型必须充分运用信息化平台，通过表单创建、数据输入、智能分析和主动预警，对招采人才的工作表现进行全面深入剖析，提供工作和能力改进建议，以“一项目一评估”的模式常态化推进招采人才的能力成长（见图2）。

五是强化组织协同管理。培养招采人才需要专业部门和采购部门一起接力赛跑和协同作战，不断夯实采购管理工作的基础，为公司高质量发展提供保障。强化组织协同管理，是解决招采人才“走出去”的问题。在与专业部门强化沟通、协同采购的过程中，采购人员要以此为契机学习掌握业务知识，与专业部门一起探讨制定科学可行、高效合规的采购方案和文件，推动项目采购阳光高效运营；组织内部也要为打造“双专多能”的招采人员搭台引路，帮助其成长成才。

（二）具体实践和做法

1.优化资源投入和培训模式，突出“全覆盖”

根据招采专业的人才培养要求，系统规划和开发培训课程，突出沉浸式、案例式、场景式培训，增强培训课程的引导性和趣味性，推动采购人员实时掌握相关的法律法规和规章制度。2022年，中国物流与采购联合会举办的TFC供应链比赛，中国移动举办的采购合规知识竞赛，都充分激发了采购人员的参与和学习热情，通过这种训战式培养和比赛，促进招采人员主动查找差距、补齐短板，切实巩固学习和工作成果。同时，各单位积极推动招采人员参加由中国招标投标协会组织的初级招采人员专业技术能力测试，力促专业人员“持证上岗”，强化专业性管控，护航公司高质量发展。

2.加强能力评估和运用，突出“实效性”

采购管理部门主动切入项目采购全流程，围绕采购经理的工作表现、项目采购情况和突发问题处理举措等维度，构建采购人员的能力评估模型，在完成项目采购后进行评估并生成采购经理的能力雷达图，输出季度性、年度性总结报告，让采购人员通过评估表现认识自身不足，提出针对性改进举措，力促个人表现和项目效益“双提升”。目前，广东移动揭阳分公司正在探索构建采购经理工作能力评估表，主要围绕采购经理的任务绩效和能力表现进行评价：任务绩效主要覆盖从采购需求立项到采购实施完成全过程，重点评价采购经理能否通过控制成本资源，合规高效完成项目采购，为公司生产经营贡献效益；能力考核主要根据采购经理在组织实施项目采购过程中的个人表现及外部反馈来评分，重点考核采购经理的沟通能力表现、应急处置能力表现和响应推进能力表现。此外，能力评估表还设定了“一票否决”，对于在内、外部各类检查中发现采购经理出现重大违纪违规问题的，将对本项目对应的采购经理进行一票否决并列入重点关注名单，按有关要求移交处理（见表1）。

3.加强合规管理和风险防控，突出“纪律性”

以《招标投标法》《政府采购法》及有关规章制度为基本遵循，以嵌入式廉洁风险防控机制为抓手，筑牢阳光采购的制度篱笆，推动采购合规高效运行。采购管理部门要主动圈定有关采购全流程的风险领域、重点领域，督促采购人员常态化开展自查自纠。对于发现的苗头性、倾向性问题，要早发现、早整改，落实好闭环管控。要结合新形势、新要求持续完善基本制度建设，严防采购风险外溢，重点解决影响采购效率的“硬梗阻”，保障公司生产建设不停歇。

4.加强部门协同合作，拓展招采人才“双专多能”锻炼渠道

采购管理部门应联合需求部门，建立项目采购联合工作小组，从项目立项、方案制定到落地执行开展全过程沟通、全方位协同。在开展采购过程中，推动采购人员学习业务知识、掌握业务本领，从而推动需求转化、采购执行更加统一高效。同时，建立招采人员与其他专业领域“双向交流”沟通机制，拓展招采人才“双专多能”锻炼渠道，营造比学赶帮带的学习环境和氛围，擦亮采购管理专业人员的“内部名片”。

人才是第一资源，是发展的第一动力。新发展阶段，中国移动将围绕供应链数智化发展需求，继续探索招采人才培养新路径，积极构建适应数字经济发展的人才体系，勇担网络强国、数字中国、智慧社会主力军的职责，不断为数字经济高质量发展注智赋能。

作者：孙裕生   王 笙

作者单位：中国移动通信集团广东有限公司

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