随着城轨线网建设与运营进入成熟期，未来设备维修的压力将持续增大，设备管理的综合成本必将成为各城轨企业除人力成本之外的最大成本来源。因此，从设备采购管理的全生命周期视角出发，既要关注设备购置的价格因素，也要关注设备的运营、故障和维护等综合成本。在当前具体实践中，设备采购管理的全生命周期价值链之间尚缺乏有效协同，可能导致综合成本与效率等难以控制。

1.备品备件采购管理待加强

随着城轨线网的发展，越来越多车辆将进入架修、大修期，架大修物资采购已成为运营物资采购的重中之重。对于供应商低价销售设备及随车备件，高价卖备件的现状，应加强技术力量，寻找替代品从而加强竞争，控制成本。在无法替代的情况下，可通过整合需求，完善计划申报模式、提早预测需求，与系统总承包商及各分包商签订备品备件战略框架协议等措施有效减少内部计划编制、询报价、谈判、合同签订等流程，提高采购效率，满足生产需要。

2.运营阶段设备采购综合成本缺乏管理优化

设备采购评价体系要综合考虑品牌口碑、使用情况，特别是采购效率及库存策略，设备采购周期较长或延迟到货往往会影响设备运营安全以及生产组织成本，使得原本高度整合的生产组织变得碎片化而造成生产力浪费。例如，关键设备的采购预算受到年度预算周期的限制导致采购流程拉长；关键设备统型不足，不利于采购规模的形成，同时造成库存浪费；忽略安全库存以及外部供应市场，关键设备采购成本持续增长；供应商合作机制不足，缺乏长期合作的对等措施，造成相互损耗；仅关注直接采购成本的采购方式，使维修频次增加、复购成本增高等。

3.设备的改造及国产化创新不够

国产化技改的审批制度和流程过于死板、繁琐，这一问题对于老旧线路的影响更为明显。例如老旧线路开展一些局部的优化、升级，原有厂家改造时往往变动更小、成本更低、进度更快，此时指定厂家开展技改会带来较多好处。但受限于制度，生产部门还要配套开展可行性分析、潜在供货商对比、必要性分析等工作，同时还要经过多层级、多部门（涉及技术、合同、资金等方面）的审核会，带来的综合成本提高往往会影响到现场生产和服务的质量和效率，相关机制体制的创新仍需要进一步探索和实践。

1.企业与供应商之间的协同

当前，许多城轨企业与供应商之间形成了不稳定的交易结构，单次交易模式下往往会出现合作双方的机会主义行为。例如，供应商隐藏产品技术参数、渠道以及交货能力等信息，或者出现不按期交货、交货产品不符合、售后服务差等履约问题。设备采购管理过程需要建立和完善需求统筹、采购组合和信息共享等机制和能力，将品类统筹及需求规模化、供应商评价、构建双向互通的产业互联网交易平台等手段落到实处，形成企业与供应商之间的协同共享，在成本管控与物资供应保障中找到平衡点，实现双方的共赢互利。

2.企业与行业单位之间的协同

通过企业与行业单位开展联合采购，可以有效提升整体采购能力，在价格、交货周期、质保、维修服务等多方面争取与供应商议价。可由城轨行业的主管部门或者部分领头企业牵头，基于各方利益，按照物资类型的分布情况，共同构建城市轨道交通行业互通互联的供应链平台，由此倒逼企业内部管理升级，逐步建设供应链金融、专业物流平台等，推进联合采购工作的深化和创新，促进行业健康发展和转型升级。

3.企业内部单位之间的协同

由于城轨企业涉及公共运输安全，设备采购管理的质量与效率往往面临更加严苛的要求，不稳定的需求也为设备采购管理带来较大挑战。在实践中，企业经常面临设备统型不够、采购规模小等问题，企业内部采购与生产需求往往呈现出不同步的窘境，因此有许多城轨企业倾向于提前储备缓解供应压力，随之可能形成高库存、重资产运营的情况，迫切需要内部各部门之间合作协同，实现采购各环节的无缝对接。单位内部之间的协同主要包括三个方面：与需求部门和技术部门就物资统型、物资澄清、物资验收等方面的协同；与财务、技术研发等部门就预算控制、技术鉴定、政策优化等方面的协同；采购相关部门关于内部合同签署效率、到货跟进效率以及物资出入库效率等方面的协同。

1.探索信息交互及大数据评价决策机制

基于现代信息技术手段，应用RFID、移动互联等技术,构建关键设备的维修维护部门、新线物资采购部门、技术研发部门、行业需求部门以及供应商等之间的信息交互平台。建立数字孪生的关键设备信息系统，形成内外部信息交互的基于全生命周期管理的关键设备信息流，有助于实时、准确、有效地掌握关键设备状态，畅通关键设备的供应链、生产链、价值链，从而构建“产”“研”“用”之间的生态链。同时，基于大数据建立并完善新线设备选型、采购综合评价、维修模式选择、运营状态监测、国产化技改及产业化决策等评价决策体系，有助于更好地解决由于主观的、局部的、短期的不科学、不合理决策带来的损失，同时促进行业内、单位间及上下游的协同合作，促进联合采购、联合库存、联合技改及国产化等机制的落地实施。

2.完善双赢的供应商协同机制

主要包括为供应商构建持续稳定的需求环境、搭建有效沟通的信息渠道以及形成良好合作的制度体系。一方面，以数据分析为抓手，通过对历史数据的掌控和挖掘，预测一定周期范围内的物资采购需求，可统筹内部各部门的需求，在可替代产品或品牌间做好物资统型，同时也可尝试与外部单位联合采购，形成稳定的需求周期和具有杠杆效应的规模采购。另一方面，在城轨企业间、城轨企业与供应商间形成跨界、合作的信息沟通平台。可尝试探索建立完善的内部仓储物流体系，形成基于合理库存结构及分布的配送机制、与上游供应商形成供应商库存或者“零库存”管理等。例如，与京东等工业品电商供应渠道合作（北京地铁）；实现供应商本地化或者共建设备供应超市等（广东城际与中车合作）。第三，与供应商形成良好合作的制度体系，将城轨企业和供应商的长期稳定发展捆绑在一起，形成多次交易、重复交易的交易结构和交易环境，同时做好双方历史履约信息管理和信用评价，提高交易双方违约成本并形成丰富、有效的激励机制，包括价格优惠、优先供货、信息共享、优先合作等。

3.形成内部协作的多要素协同投入机制

基于信息互联的信息平台，技术、财务、采购、合同、生产、质量等多个不同要素组成单元进行协作。采购人员通过跟踪生产计划的变动，及时更改采购信息，有效减少物料在库周期或物料紧缺情况，同时利用平台实现供需各方就排产、订单确认及供应商送货等信息的实时传送，并不断完善供应商选择、订货策略、运输策略和具体的实施方案等；供应商通过平台及时准确安排生产计划及送货等；质量管理人员通过平台快速开展质量检验及处理；财务人员通过平台按时完成相关结算等。

综合分析，设备采购管理协同创新需要从设备全生命周期环节的全信息流、多要素协同投入机制、多主体利益分配机制三大方面着手：

搭建设备管理（尤其是关键设备管理）的全信息化平台，促进设计选型、建设安装、运营维修、采购寻源、供应商库存、国产化技改、科技产业化等多环节的协同联动。

形成内部协作的多要素协同投入机制，从局部最优转向全生命周期最优、从个体最优转向多主体最优、从短期最优转向长期最优。

多主体利益分配机制基于利益相关者视角从长期的、稳定的、多赢的共同利益出发，形成基于全生命周期管理理念的设备采购管理协同创新机制。

作者：范良松

作者单位：广州地铁集团有限公司

来源：《招标采购管理》2023年第10期