《招标人主体责任履行指引》（发改法规〔2025〕1358号，以下简称《指引》），明确招标人对招标活动“科学性、合法性、廉洁性”的全面主体责任，推动招标人责任与内控体系深度融合，为国有企业构建“强内控、防风险、促合规”的现代化治理体系提供了明确的制度依据与实践指引。

尽管《指引》为内控体系建设提供了明确方向，但国有企业在将制度要求转化为实操效能的过程中，仍面临多重治理困境。一是权责配置与治理架构错位，多层级管理下“三权（所有权、经营权、管理权）”未形成有效制约，易出现“有权无责、有责无权”失衡，内控沦为纸面制度。二是跨部门协同不畅，各部门诉求分散，缺乏全流程协同平台，难以形成监督合力。三是合规要求与运营效率冲突，部分人员为赶进度以“紧急需求”为由简化流程，让内控从刚性约束变为弹性选择。四是系统赋能与全流程管控不足，现有电子平台仅实现流程线上化，欠缺智能风控能力，且管控多聚焦核心环节，前端需求论证、后端履约验收存在盲区。五是专业能力与监督考核缺位，缺复合型内控人才，且监督多为事后审计，未将内控成效纳入考核，问责威慑不足，责任传导层层递减。

强化国有企业招标采购内控体系，需牢牢抓住“主体责任”这一核心，构建“责任层层传递、执行步步到位”的闭环管理体系，针对性解决实践难题。

（一）明确治理核心，构建权责对等的主体责任架构

构建权责对等的主体责任架构，为《指引》“科学性、合法性、廉洁性”三位一体责任落地筑牢根基。首先，党委立足“把方向、管大局、保落实”定位，将“三重一大”采购项目纳入党委会前置研究，重点审核项目合规性、风险可控性及是否符合企业发展战略，通过制度化流程约束“一把手”权力运行，从决策源头防范违规风险。其次，经理层作为执行主体，严格执行党委决议，牵头制定内控实施细则，推行“经理层成员分工负责制”。分管采购的高管对流程规范性负责，分管业务的高管对需求真实性、合理性负责。经理层下设审计委员会开展内控执行专项监督，对重大缺陷实施跟踪整改，确保责任落地。最后，以岗位为责任落脚点，落实“一岗一责、一人一责”原则，将关键岗位履职行为纳入档案实行“终身追溯”，形成上下贯通、环环相扣的全链条责任传导体系。

（二）打破部门壁垒，构建协同协作的责任共同体

构建协同协作的责任共同体，实现协同机制与数字化平台的联动。一方面，基于招标采购跨职能属性，组建以采购部门为牵头主体，业务、技术、财务、法务、监督部门协同参与的专项工作组，明确各部门核心权责。业务部门精准提供需求场景与技术指标要求，确保需求真实合规。技术部门牵头开展专业技术论证，筑牢方案科学性根基。财务部门结合论证结论与预算标准开展成本审核，把控资金合规性。法务部门全程审核流程与合同条款，规避法律风险。监督部门聚焦廉洁风险实施动态监督，防范利益输送。另一方面，依托数字化转型搭建一体化协同平台，将各部门履职要求、审核节点及论证意见全程嵌入系统，实现协同行为可视化、可追溯，对超时未办、审核不严等问题自动预警并纳入考核。

（三）平衡合规与效率，建立流程动态优化机制

建立差异化管控与流程动态优化机制，规避“一刀切”模式对内控效能的制约。按项目金额规模、战略重要性、技术复杂度及紧急程度，构建“三类三级”内控管控要求。第一类，千万元以上重大项目，实行专家委员会技术论证、党委会前置研究、多重审批等内控要求。业务部门仅提供需求支撑，不得干预论证与招标流程，确保合规性与科学性。第二类，常规标准化项目，采用标准化论证模板与采购文件范本，简化非必要审核环节，重点核查技术参数与行业标准，将流程周期压缩至原时限60%，兼顾合规与效率。第三类，应急物资、小额零星采购等“快速响应类”项目，业务部门承担需求真实性首要责任，可从企业合格供应商库中直接遴选合作方。采购部门24小时内完成合规复核，事后3个工作日内补全论证与备案资料。

经理层牵头组建流程优化工作组，每半年依据流程周期缩短率、合规投诉率、需求满足度等核心指标，评估内控机制运行效能并予以优化，实现合规与效率动态平衡。

（四）强化智能赋能，提升平台核心效能

升级平台核心效能，构建一体化数字化架构，推动内控从“人工核查”向“智能预警”转型。一方面，以AI算法与大数据技术为核心，升级智能风控模块，优化围标串标识别模型，融合行业价格基准数据、历史交易情况与供应商信用档案，精准识别围标串标、异常报价、虚假资质等风险并分级处置，筑牢廉洁管控防线。另一方面，配套开发智能辅助评标系统，通过技术参数自动比对、评审标准量化匹配，为专家论证与评标决策提供数据支撑，减少人为主观偏差。

（五）覆盖全流程管控，细化各环节的主体责任 

细化各环节主体责任，以技术论证为核心纽带，构建“源头防控—核心把关—收尾核验”的全周期责任闭环。

首先，源头环节强化前置管控，业务部门提交需求时，需同步提供含3家以上供应商报价对比、技术参数分析的完整市场调研报告，经部门负责人签字确认后归档备查。技术复杂项目应组建独立的专家委员会，开展技术论证，从源头防范参数“量身定制”、需求失真等问题。

其次，切实压实招采实施过程主体责任。采购部门承担招标流程组织责任，严格执行采购文件编制、专家评审、公示等环节的规定，确保流程合规、采购方案及采购文件内容科学合理。法务部门承担合同审核责任，对合同条款的合法性、违约责任的明确性进行全面审核，避免法律风险。评审专家承担独立评审责任，坚持公平公正原则，对评审结果的客观性负责，严禁与供应商串通。

最后，验收阶段，由业务部门牵头，联合技术、财务、监督部门组成验收小组。验收人员对验收结果的真实性负责，严格对照采购文件与合同条款进行量化验收。资产处置阶段，资产管理部门承担规范处置责任，按规定进行资产评估并公开处置，防止资产流失。

（六）提升专业能力，筑牢人才支撑基础

筑牢人才支撑基础，聚焦复合型队伍建设，破解人才能力与内控要求不匹配的难题。人力资源部门牵头制定专项培养规划，构建“内部培养+外部引进”双向人才梯队。每年组织不少于2次“采购流程+法律合规+技术论证+数字化应用”复合型培训，明确采购相关内控人员每年40学时继续教育的刚性要求，重点提升技术论证、风险识别、智能工具应用等核心能力。精准引进采购复合型人才，优化队伍结构，同时组建动态更新的内外部专家库，为复杂项目论证、风险研判提供专业支撑。

（七）强化监督问责，构建责任追究体系

构建多方联动、全程覆盖的责任追究体系，以刚性约束压实各环节责任。

首先，整合纪检监察、审计、内控等多部门监督力量，明确各自监督责任。纪检监察部门负责查处招标采购中的违纪违法问题，开展专项核查与执纪问责。审计部门负责开展专项审计，每半年至少开展1次招标采购内控审计，形成审计报告并提出整改建议。内控部门负责日常监督，每月核查流程执行情况，对发现的问题及时预警。建立监督信息共享机制，各监督主体定期通报情况，形成监督合力。

其次，建立能力与履职成效挂钩的考核机制，将内控合规率、论证报告质量、风险预警处置及时率、问题整改完成率等作为核心指标，对优秀者予以表彰激励与晋升，对能力不足导致失误者进行岗位调整或专项培训，倒逼人才能力适配内控需求。

最后，强化严肃问责与结果运用，制定《招标采购内控问责办法》，明确违规情形（如规避招标、串通投标、泄露保密信息等）及对应问责措施（经济处罚、通报批评、党纪政务处分、解除劳动合同等）。对内控违规案件，实行“一案双查”，既追究直接责任人的执行责任，也追究部门负责人的管理责任和监督部门的监督责任。同时，将问责结果与供应商合作资格挂钩，对违规供应商列入“黑名单”，形成长效震慑。

把招标人主体责任真正落实到国有企业内控体系建设中，不只是简单调整管理机制，更要从治理理念到企业文化进行全方位、深层次的变革。只有以招标人主体责任为核心引领，用完善的制度筑牢基础，靠先进技术提供动力，让合规文化浸润人心，才能打造出现代内控体系，为国有企业高质量发展提供坚实的治理保障。