一、引言

当前,建筑行业的竞争日趋激烈,不少企业都在积极探索在市场上取得竞争优势的策略和方法。以笔者所服务的工程招投标领域为例，很多项目的开标现场，投标人少则十几家，多则几十家，且投标报价非常接近，竞争异常激烈。如何制定科学的竞争策略,完善采购流程，让建筑企业在市场上站稳脚跟并在激烈的竞争中保持优势，是建筑企业需要直面的课题。

材料采购是建筑企业经营管理中的重要环节，降低采购成本是企业增强市场核心竞争力、提高利润水平的有效手段。要最大程度地控制成本，关键在于战略采购策略的选择和制定，以及对市场的充分调研与科学分析。新发展阶段，建筑企业的成本和利润受诸多不确定因素影响，如市场原材料短缺、物流价格波动、人员工资上涨等。可以说，企业的采购管理早已脱离买卖双方交易的方式，由经营行为转变为职能管理，进而转变为企业战略的一部分。

二、战略采购的实施原则

“战略采购”由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出。战略采购是计划、战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门实施、控制的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司远景计划。战略采购是一种通过数据分析，以最低总成本建立长期稳定供给渠道，不被人为因素所左右的采购方法。战略采购着重于阶段性效益，最终目标是“最低总成本”，而常规采购更注重实时效益，最看重“最低采购价格”。

战略采购实施需要企业与企业建立稳定的战略合作联盟，而不是简单的交易关系，此过程要求供应商和采购方之间进行要素优化组合，匹配双方公司战略。战略采购对供应商的评估认证是重要的一环，评估原则不是以低价交易为第一原则，而是将战略是否匹配作为首要考虑因素。例如建筑企业对钢筋的需求量很大，如果是常规采购，那么只能按照现行的市场价货比三家进行采购；如果采用战略采购，则可以与供应商建立战略联盟，甚至通过期货价格取得价格上的优势，从而在市场竞争中确立成本优势。

因此，企业采购管理部门需要在采购过程中采用战略管理思维，综合进行市场分析，在供应商和用户企业之间建立起一座桥梁，取代传统的买卖交易行为。

三、战略采购的市场分析

战略采购通常需要对供应商进行市场调研，不仅对其供应产品的价格、质量进行全面分析，还要对其产品在市场中的地位进行分析，同时考量管理者团队和生产线的先进程度，有时甚至需要对国家经济政策作出预判。国内建筑企业如果同时运营海外项目，那么其采购部门还必须了解国家的宏观政策及最新的国际局势。此外，战略采购模式下，采购部门应系统分析供应商的战略，甚至要对供应商的供应商进行考察，因为供应商的战略目标直接影响供需关系是否牢靠，所有此类问题都属于战略采购分析的范畴，不同于只关注质量、价格的传统采购模式。

建筑企业采购材料的类型繁多，一般包括有钢筋、水泥、石、砂、混凝土、砌筑砂浆、保温板、玻璃、门、电线电缆、开关、水管、插座等。战略采购并不是单一的原材料买卖过程，而是包括从产品设计到生产管理再到质量控制等在内的一系列过程。特别是产品整体设计，如产品的外包装在采购中看似无关紧要，却属于不可忽视的细节。例如某建筑企业拟采购一批电源开关，开关厂家往往考虑的是产品的功能设计，向建筑企业推介产品时会更注重需求转化，很少提及产品的包装，这就可能导致开关的功能、性能够满足需求，但包装设计却不符合要求，最终与订单失之交臂。究其原因，主要是与建筑企业对接的是开关厂家的销售部门，而包装设计通常属于采购部门的工作范畴，导致供应链的各端一开始就没有合理沟通和有效衔接。所以，满足市场需求是战略采购实施的关键，改变传统的采购方式更有利于战略采购的具体执行。

四、战略采购中的成本管理

战略采购是以最低总成本建立采购业务渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易，需统筹考虑原料质量、企业信誉、服务水平和长期合作关系等因素。战略采购充分平衡企业内部和外部的因素，以降低整体采购成本、提高企业核心竞争力为宗旨，是包括从供应商选择评价、价格确定到合同签订、服务直至付款在内的全过程管理。

（一）成本管理是战略采购的基本手段

国内建筑企业的成本管理更偏向于传统成本的目标管理，即建筑企业在工程中标后对项目进行事后成本控制，也就是对工程合同价格、工程变更和工程结算的控制。传统成本管理通常的做法是降低成本，节约成为重要手段。但是成本和质量、成本和效率是相互影响、相互制约的，无限度地控制成本费用，在某些情况属于消极管理，反而会影响企业的效益。随着市场经济的发展，建筑企业不能简单地将成本管理视同为降低成本，而是应优化资源配置、加快资金高效流转，从而适应客观的经济环境变化，获取最佳的竞争手段，这应成为建筑企业长期重点考虑的问题。当前，国内建筑市场体系日趋完善，传统成本管理已难以适应新的市场需求，这就需要建筑企业持续创新，将传统成本管理与战略管理有机结合，推动自身和建筑行业健康可持续发展。

（二）战略采购是成本管理的有效补充

随着国家对基础设施建设投入的不断加大，战略采购已成为一种重要的采购模式，国内不少房地产企业在这方面进行了积极探索。以万科地产为例，其早在2001年就开始尝试推行战略采购制度，成为国内首家实施战略采购的房地产开发企业。而建筑企业和房地产企业密切相关，因此可以仿照房地产企业，从塑造品牌形象、提升品质和降低成本的角度出发，有效整合资源，提高采购效率，增强采购专业性，降低开发成本，构建集团化发展规模优势。

学习战略成本管理方法能有效补充和完善传统成本管理，最终实现企业利润最大化，满足企业发展的长期利益。国际优秀企业在建筑市场上运用战略成本管理有许多成功案例，值得国内企业学习和借鉴。实践证明，战略成本管理在企业运营中的作用显著，将其理论运用到建筑项目中，不但有利于提升企业综合实力，更有利于促进建筑行业高质量发展。

（三）提高采购效率是企业成功的不二法门

建立战略采购制度有助于企业控制预算范围、提高采购效率，并建立更具弹性的供应商网络和供应链。正确实施的采购策略，能帮助企业有效识别潜在风险、减少欺诈，并确保供应商长期保持较高绩效。

1. 进一步降低建筑企业采购成本

由于供应商是国内知名品牌，产品又经过比选确认，其营销费用较低，特别是广告费用几乎没有，故在同等产品品质的前提下，销售价格会相对较低，尤其对于能直接与其建立长期、全面战略合作关系的企业，通常会给予更优惠的价格。据不完全统计，建立战略采购制度普遍可以节省20%左右的采购成本。

2. 减轻采购人员工作负担

企业只需按照已经制定的程序进行采购，技术、工程造价、安全质量、审计监察等相关人员只需通过一次考察、招标、签约，即可解决所有项目长期材料（如水泥、钢材、管材、电线、电缆、桥架等）的采购事宜。

3. 产品品质更有保障

对于经过多方面考察的知名企业产品，因为要建立长期供货关系，生产企业一般会按照国家标准或行业标准生产，有些产品甚至会高出国家标准达到国际标准，弄虚作假现象大为减少。同时，中间环节的减少将进一步降低订单出错、以次充好的几率。

4. 享受更完善细致的服务

建立长期的供货关系，不仅在供货价格上具有优势，也更容易获得供货商提供的优质售前、售中和售后服务。对服务不好的单位，第二年可以进行更换。

5. 起到杜绝腐败的作用

由于是集团统一采购，集团对材料的价格、质量能进行有效控制，避免现场施工中不同标段、不同单位在材料选择上耗费更多的人力和时间，将确定材料选择的现场人为因素控制在最小。

（四）基于成本管理的采购战略是决定公司发展的关键

新发展阶段，建筑企业应摆脱过去无序、无战略状态下的简单经营和粗放经营，更加注重综合效益和高质量发展。如果企业不能站在战略的角度去实现盈利目标，就可能在激烈的竞争环境下走向失败。因此，要从全局的角度去考虑企业未来发展的整体利益，选择好竞争战略是关键点。对于成本控制而言，战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，以形成企业竞争优势和打造核心竞争力。

建筑企业竞争力的关键在于成本控制，成本管理是决定现代企业利润高低的重要因素。建筑企业是一个系统集成商，涉及材料采购、人工费用、机械设备费用等诸多方面，而工程项目每个环节的作业也都与成本息息相关。传统的成本控制主要集中于项目实施环节的控制，现代成本管理控制则强调对全过程进行全面成本控制，从而实现竞争优势最大化。

（五）成本管理是企业竞争的必然选择

建筑行业经过数年的发展，市场已趋于成熟，正朝着更规范化更高效优质的方向发展。当前，行业竞争日益激烈，利润空间不断缩小，诸如建筑材料和机械费用、人工费用都在不断上涨，内外因素助推了建筑成本的进一步提高。如何提高建筑企业的行业地位和核心竞争力，如何从企业内部挖掘潜力，不断完善内部管理，成为建筑企业需要直面和解决的首要问题。笔者认为，在当前的市场环境下，建筑企业要努力打破传统成本管理在微观层面上的局限，从企业战略发展的宏观维度推动工作开展和管理创新。惟有与时俱进，不断创新发展，才能保持竞争优势，其中的关键之一就在于选择正确的管理理念，尤其是成本管理理念。

五、结语

当然，战略采购不能保治百病，还需要在制度上给予进一步保障。同时，要明确相关工作人员的职责内容、厘清工作边界，如战略采购具体操作人员不能参与材料采购的整个过程，以确保在公平、公开、公正的情况下进行采购管理，以及能够最终采购到有品质保障的设备和材料，同时降低采购成本和提高利润率，真正实现企业成本控制的目标。

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